Note de cadrage de projet : modèle
Une note de cadrage d’une page qui répond à « fait-on ce projet, et avec quel mandat ? ».
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1.Présentation du projet
| Nom du projet | {{Nom du projet}} |
|---|---|
| Commanditaire | {{Commanditaire / décideur}} |
| Chef de projet | {{Chef de projet}} |
| Date de début | {{Date de début}} |
| Date de fin visée | {{Date de fin visée}} |
| Statut | {{Non démarré / Conforme au plan / En risque}} |
Ce bloc reste en page une : le projet, son pilote et son état visibles d’un coup d’œil. Un seul chef de projet et un seul commanditaire, celui qui peut réellement trancher.
2.Objectifs et critères de réussite
- Origine : {{quel problème ou quelle opportunité déclenche ce projet}}
- Objectif : {{résultat mesurable, avec indicateur et date}}
- Bénéfice : {{ce que cela rapporte en euros, en temps ou en qualité – et à partir de quand}}
- Critère de réussite : {{ce que le commanditaire regardera}}
Écrivez des objectifs mesurables — « nouveau tunnel de paiement en ligne en semaine 39, taux d’erreur sous 1 % » plutôt que « améliorer le paiement ». Si vous ne pouvez pas dire si c’est atteint, ce n’est pas un objectif.
3.Périmètre
Dans le périmètre
- {{Périmètre général couvert par le mandat}}
- {{Services, sites ou systèmes concernés}}
- {{Livrables remis à la fin}}
Hors périmètre
- {{Ce qui n’est pas commandé}}
- {{Projet suivant ou extension}}
- {{Domaine qui reste inchangé}}
C’est le hors-périmètre qui empêche réellement la dérive. Écrivez noir sur blanc ce que tout le monde suppose inclus et qui ne l’est pas.
4.Jalons et calendrier
| Jalon | Responsable | Date cible | Statut |
|---|---|---|---|
| Note de cadrage signée | {{Commanditaire}} | {{Date}} | Non démarré |
| Plan de projet validé | {{Chef de projet}} | {{Date}} | Non démarré |
| {{Jalon métier principal}} | {{Responsable}} | {{Date}} | Non démarré |
| Clôture et passage en exploitation | {{Chef de projet}} | {{Date}} | Non démarré |
Les jalons sont des points de contrôle, pas des tâches : quelques dates où l’on répond par oui ou non à « est-ce livré ? ». Un responsable par jalon.
5.Tâches et lots de travaux
| Tâche | Responsable | Début | Échéance | Statut |
|---|---|---|---|---|
| Rédiger le plan de projet avec jalons et tâches | {{Chef de projet}} | {{Début}} | {{Échéance}} | À faire |
| Désigner l’équipe et formaliser sa mise à disposition | {{Commanditaire}} | {{Début}} | {{Échéance}} | À faire |
| Mesurer la valeur de départ de l’indicateur, pour que le bénéfice soit démontrable | {{Responsable}} | {{Début}} | {{Échéance}} | À faire |
Découpez le travail en tâches suivables sur une semaine au plus. Une tâche sans responsable et sans date ne se fera pas.
6.Rôles et responsabilités
| Rôle | Nom | Responsabilité |
|---|---|---|
| Commanditaire | {{Nom}} | Porte l’objectif, valide périmètre, délai et budget, arbitre les modifications |
| Chef de projet | {{Nom}} | Conduit le projet ; décide seul jusqu’à {{montant}} et sur l’ordre des lots |
| Direction contributrice | {{Nom}} | {{Moyens et décisions apportés}} |
| Référent métier | {{Nom}} | {{Validations métier}} |
Attribuez les responsabilités à des rôles, pas à des personnes : le plan survit alors à un changement d’équipe. Précisez qui décide, qui produit et qui doit seulement être informé.
7.Risques et mesures
| Risque | Impact | Probabilité | Mesure | Responsable |
|---|---|---|---|---|
| {{Risque qui remet en cause le mandat lui-même}} | élevé | moyenne | {{Mesure ou critère d’arrêt}} | {{Commanditaire}} |
| Les jours-homme promis ne sont pas dégagés du quotidien | élevé | moyenne | Chiffrer la mise à disposition dans la note et la faire confirmer par écrit | {{Commanditaire}} |
Ne retenez que les risques capables de faire dérailler le projet. Cotez impact et probabilité en élevé / moyen / faible, nommez la mesure et son responsable, et relisez le tableau à chaque point d’avancement.
8.Budget
| Poste | Budget prévu | Réalisé |
|---|---|---|
| Prestations externes | {{Enveloppe}} | {{Réalisé}} |
| Jours-homme internes | {{Nombre}} | {{Réalisé}} |
| Matériel et licences | {{Enveloppe}} | {{Réalisé}} |
| Provision pour aléas | {{Enveloppe}} | {{Réalisé}} |
Estimez les grands postes de coût et prévoyez une provision pour aléas. Si le projet n’a pas de budget, gardez la section et inscrivez « sans objet » : les relecteurs s’attendent à la trouver.
9.Validation
Les deux signatures actent le périmètre, le calendrier et le budget avant le démarrage des travaux.
Exemple rempli pour le mandat confié à une responsable de secteur dans une structure de 62 salariés et 210 bénéficiaires.
1.Présentation du projet
| Nom du projet | Planification numérique des tournées et télégestion |
|---|---|
| Commanditaire | Wolfgang Timm, directeur |
| Chef de projet | Sandra Erkens, responsable de secteur |
| Date de début | 1er octobre 2026 |
| Date de fin visée | 31 mars 2027 |
| Statut | Non démarré |
2.Objectifs et critères de réussite
- Origine : les tournées sont construites chaque semaine à la main et occupent environ six heures d’encadrement ; les absences de dernière minute provoquent des déplacements inutiles.
- Objectif : à compter du 1er avril 2027, toutes les tournées sont planifiées dans l’outil et tracées sur les téléphones professionnels ; la planification papier disparaît.
- Bénéfice : cinq heures d’encadrement par semaine et environ 380 kilomètres par mois économisés ; les données de facturation sont disponibles deux jours plus tôt.
- Critère de réussite : trois mois après la bascule, plus aucune feuille de tournée papier en circulation et une facturation sans ressaisie.
3.Périmètre
Dans le périmètre
- Choix et mise en place d’un logiciel de planification de tournées et de télégestion
- Équipement de 46 intervenantes en téléphones professionnels et formation
- Reprise des données bénéficiaires et des plans d’aide depuis l’outil de facturation actuel
- Adaptation des transmissions à la traçabilité numérique
Hors périmètre
- Remplacement du logiciel de facturation : il est conservé, seule l’interface est utilisée
- Planification numérique des congés, évaluée seulement après ce projet
- Renouvellement des postes informatiques du siège
- Service d’accueil de jour, dont l’organisation est différente
4.Jalons et calendrier
| Jalon | Responsable | Date cible | Statut |
|---|---|---|---|
| Note de cadrage signée | Wolfgang Timm | 25/09/2026 | Non démarré |
| Choix du prestataire arrêté et contrat signé | Sandra Erkens | 30/11/2026 | Non démarré |
| Tournée test réalisée avec deux équipes | Sandra Erkens | 31/01/2027 | Non démarré |
| Toutes les tournées numériques, papier abandonné | Sandra Erkens | 31/03/2027 | Non démarré |
5.Tâches et lots de travaux
| Tâche | Responsable | Début | Échéance | Statut |
|---|---|---|---|---|
| Rédiger le plan de projet avec jalons, plan de formation et déploiement par équipe | Sandra Erkens | 01/10/2026 | 20/10/2026 | À faire |
| Consulter quatre éditeurs et tester deux solutions en conditions réelles | Sandra Erkens | 05/10/2026 | 20/11/2026 | À faire |
| Mesurer les valeurs de départ : temps de planification, kilomètres, taux de ressaisie | Melanie Ruf | 01/10/2026 | 15/10/2026 | À faire |
| Informer et consulter les représentants du personnel sur la traçabilité | Wolfgang Timm | 01/10/2026 | 31/10/2026 | À faire |
6.Rôles et responsabilités
| Rôle | Nom | Responsabilité |
|---|---|---|
| Commanditaire | Wolfgang Timm | Porte l’objectif, valide budget et date de fin, arbitre le périmètre |
| Cheffe de projet | Sandra Erkens | Conduit le projet ; décide seule des dépenses jusqu’à 5 000 € et de l’ordre du déploiement |
| Facturation | Melanie Ruf | Données, interface et mesure des valeurs de départ |
| Référente terrain | Kolja Steen | Porte la réalité des tournées, teste et forme les équipes |
7.Risques et mesures
| Risque | Impact | Probabilité | Mesure | Responsable |
|---|---|---|---|---|
| Refus de la traçabilité par les intervenantes | élevé | moyenne | Deux équipes pilotes avec réelle capacité d’influence, formation sur le temps de travail, retour d’expérience après chaque semaine de test | Sandra Erkens |
| Le temps de la cheffe de projet est absorbé par le quotidien | élevé | élevée | Une journée projet fixe par semaine, chiffrée dans la note et inscrite au planning | Wolfgang Timm |
| Couverture mobile insuffisante sur le secteur rural | moyen | moyenne | Fonctionnement hors ligne exigé dès la consultation, test sur deux tournées rurales | Sandra Erkens |
| L’interface de facturation restitue des interventions incomplètes | élevé | faible | Fonctionnement en parallèle sur un mois de facturation complet avant abandon du papier | Melanie Ruf |
8.Budget
| Poste | Budget prévu | Réalisé |
|---|---|---|
| Logiciel, paramétrage et licences sur 12 mois | 21 600 € | 0 € |
| 46 téléphones professionnels, coques et forfaits | 17 400 € | 0 € |
| Formation et remplacement (46 personnes, 4 heures) | 6 900 € | 0 € |
| Jours-homme internes de la cheffe de projet (24 jours) | 24 j | 0 j |
| Provision pour aléas | 5 000 € | 0 € |
9.Validation
Qu’est-ce qu’une note de cadrage ?
La note de cadrage est le document par lequel un commanditaire lance formellement un projet : elle fixe l’origine et le problème, l’objectif et le bénéfice attendu, le périmètre grossier avec ses exclusions, l’enveloppe budgétaire et le délai, le chef de projet et sa délégation de décision, puis elle est signée des deux côtés. Elle répond au « pourquoi et avec quel mandat », le plan de projet au « comment ».
Le modèle ci-dessus rassemble ces éléments sur une trame courte et se termine par le bloc de validation. L’exemple rempli cadre le passage d’un service d’aide à domicile à la planification numérique des tournées, avec un bénéfice chiffré et une délégation écrite noir sur blanc.
La phrase qui comptera dans six mois
« Le chef de projet décide seul des dépenses de fonctionnement jusqu’à 5 000 euros et de l’ordre des lots ; les modifications de périmètre, de date de fin et de budget relèvent du commanditaire. » Une phrase de ce type dans la note de cadrage évite des dizaines d’allers-retours sur la durée du projet et rend les retards imputables.
Comment ça marche
- Lire la note de cadrage sur cette page : trame vierge et exemple rempli.
- Télécharger le Word ou le PDF et la remplir avec le commanditaire, pas à sa place.
- Écrire explicitement la délégation de décision du chef de projet — c’est la ligne qui manque partout.
- Faire signer avant la première journée de travail.
Questions fréquemment posées
Qu’est-ce qu’une note de cadrage ?
La note de cadrage est le document par lequel un commanditaire lance formellement un projet : elle fixe l’origine et le problème, l’objectif et le bénéfice attendu, le périmètre grossier avec ses exclusions, l’enveloppe budgétaire et le délai, le chef de projet et sa délégation de décision, puis elle est signée des deux côtés. Elle répond au « pourquoi et avec quel mandat », le plan de projet au « comment ».
Quelle longueur pour une note de cadrage ?
Une à deux pages. Elle doit être lue par des personnes qui n’ont pas le temps : c’est précisément pour cela que le bénéfice chiffré figure dans le premier tiers. Le détail de la mise en œuvre appartient au plan de projet.
Qu’est-ce qui rend une note de cadrage efficace ?
Deux mentions généralement absentes : le bénéfice mesurable et la délégation de décision. Écrivez jusqu’à quel montant et sur quels sujets le chef de projet décide sans en référer. Sans cette ligne, chaque détail remonte au commanditaire et le projet attend.
Qui signe ?
Le commanditaire et le chef de projet. Lorsque plusieurs directions fournissent des moyens, leurs responsables signent également, sinon la mise à disposition des personnes sera contestée plus tard. Chiffrez dans la note le nombre de jours-homme apportés par chaque direction.